Edwards W. Deming.
o Nacido en Iowa en el
año 1900
o Vivió la evolución de
la administración de calidad en Japón y desarrollo 14 puntos, que llevaron a la
gestión de las empresas a una posición de competitividad y producción.
Crear constancia de mejorar el producto y servicio, con el objetivo de
ser competitivos, permanecer en el negocio proporcionando puestos de trabajo.
"El Dr. Deming sugiere una
nueva y radical definición de la función de una empresa. Más que hacer dinero,
es mantenerse en el negocio brindando empleo a la colectividad por medio de la
innovación, la investigación, la mejora continua y el mantenimiento".
Este primer principio es válido y
lo seguirá siendo de por vida, pues la mejora en productos y servicios nunca
acabará. Se dice, que hoy día la I+D debería convertirse en I+D+I,
"Investigar,
Desarrollar e Innovar de forma permanente."
14 Pasos de Deming
- Adoptar una nueva filosofía
"Hoy día se tolera demasiado
la mano de obra deficiente y el servicio poco atento con el cliente.
Necesitamos una nueva religión en la cual los errores y el negativismo resulten
inaceptables", ya que en el fondo, esconden costes ocultos contenidos en
los reprocesos y que se destacan en el cálculo de los costes totales de la
calidad.
Para lograr la constancia en el
propósito de mejorar continuamente, debe aceptarse como una filosofía propia, y
adoptarla a todas las operaciones de la empresa.
Uno de los principios de la ISO
9000 los establece explícitamente: "La mejora continua del desempeño
global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta".
Lamentablemente muchas empresas van saltando de unas a otras filosofías, que
buscan afanosamente fuera de su organización, cuando tienen en el interior de
su empresa y de sí mismos mucho que descubrir.
- Dejar de depender de la inspección en masa
"Las empresas anticuadas
típicamente inspeccionan un producto cuando éste sale de la línea de producción
o en etapas importantes del camino, desechando o re elaborando los productos
defectuosos. Una y otra práctica resulta innecesariamente costosa. En realidad,
la empresa les está pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego
los corrijan.
La calidad NO proviene de la
inspección, sino de la mejora del proceso".
Este principio fue mal
comprendido. Se ha visto que una
empresa, aplicando el principio al pie de la letra, redujo de 20 a 4 sus
inspectores de calidad con el consiguiente problema en el deterioro de la
calidad de sus productos, ya que no modificaba el proceso. La inspección NUNCA
se elimina, simplemente se hace innecesaria, lo cual se logra por el crecimiento
de su personal, y por el control de sus procesos.
Si una empresa tiene problemas de calidad,
debería inspeccionar al 100%, para asegurarse de que no lleguen productos
defectuosos al mercado. El mismo Deming lo recomendaba. Durante una visita a una fábrica
en España de un conocido japonés, líder en Calidad Total. Cuando se le preguntó
¿cuántas empresas ha encontrado con Calidad Total?, respondió que ninguna, pues
de todas las que había visto, no encontró una sola gráfica de control, razón
por la cual consideró que no había control en sus procesos y, por lo tanto,
seguían con la inspección masiva de sus productos.
- Acabar con la práctica de hacer negocios teniendo como base únicamente al precio
"Los departamentos de
compras suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de menor
precio. Esto, frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de
ello, los compradores deberían buscar la mejor calidad en una relación de largo
plazo con un solo proveedor para determinado artículo".
El coste de un producto no es el
precio de compra sino el precio de uso. Una materia prima que se adquiere de un
proveedor nuevo, por más que se encuentre en la lista de proveedores
homologados, famosa hoy día, causará grandes pérdidas hasta que el proceso se ajuste
y el resto de insumos se acoplen a la nueva materia prima. Si es difícil
obtener la misma calidad en dos lotes diferentes de un mismo proveedor, con
mucha más razón lo será obtenerla de dos proveedores distintos.
Algunas empresas han
malinterpretado este principio desarrollando el concepto de "Proveedor Único",
disponiendo un solo proveedor para todos sus productos, cuando lo que proponía
Dr. Deming era una "fuente
única para cada producto"
- Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicio
"La mejora no es un esfuerzo
que se realiza una sola vez. La dirección está obligada a buscar constantemente
maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad".
Además de la mejora continua de
los productos, deben mejorarse también los sistemas, pues difícilmente
alcanzaremos nuevas metas con los mismos métodos.
El estudio de la capacidad de
procesos, el ir estrechando los niveles de tolerancias hasta llegar al 6 sigma
(3,4 defectos por millón), hace que las empresas puedan realmente destacarse en
este mercado globalizado.
Este aspecto, es reforzado
concretamente en la cláusula 8.5.1 de ISO 9001, establece: “La organización
debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad
mediante el uso de la política de la calidad, objetivos de la calidad,
resultados de las auditorías, análisis de datos, acciones correctoras y
preventivas y la revisión por la dirección".
Muy pocas empresas utilizan o comprenden
el concepto del Cpk (Índice de capacidad de proceso) y su relación con la
variabilidad del proceso mismo medido por medio de la varianza.
- Instituir el entrenamiento de habilidades
Con mucha frecuencia, a los
trabajadores les enseñan su trabajo otros trabajadores que nunca recibieron una
buena capacitación. Están obligados a seguir instrucciones ininteligibles, o
bien pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cómo hacerlo".
Capacitar permanente a trabajadores
y supervisores en sus propios procesos, de manera que ese aprendizaje ayude a
mejorarlos tanto de manera incremental como radicalmente.
Primero se debe tener
conocimiento de lo que se hace, más allá del mero seguimiento el procedimiento,
el mecánico que sepa de mecánica, el soldador de soldadura, etc. ISO 9000 lo
confirma en 6.2 cuando establece que "el personal que realice trabajos que
afecten la calidad del producto debe ser competente con base en la educación,
formación, habilidades y experiencia apropiadas".
"La organización debe:
- Determinar
la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan la
calidad del producto;
- Proporcionar
formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades;
- Evaluar
la eficacia de las acciones tomadas;
- Asegurarse
de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus
actividades y cómo éstas contribuyen al logro de los objetivos de la calidad.
- Adoptar e implantar el liderazgo
Adoptar e instituir el liderazgo
para la dirección de personas, reconociendo sus diferencias, habilidades,
capacidades y aspiraciones. El propósito del liderazgo es ayudar al equipo a
mejorar su trabajo.
Desarrollar líderes a todos los
niveles es obligación del líder superior, eliminando el temor, a veces tan
extendido de que si son mejores terminarán echándole a él.
"Los líderes establecen la
unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y
mantener un adecuado ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a
implicarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización".
- Desechar el miedo
Eliminar el miedo, de forma que
todos puedan trabajar con eficacia.
Muchos empleados temen hacer
preguntas o asumir una posición, aún cuando no comprendan cuál es su trabajo,
ni qué está saliendo bien o mal. Seguirán haciendo las cosas mal o
sencillamente no las harán.
Las pérdidas económicas a causa
del temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y más productividad es
necesario que las personas se sientan seguras.
Se ha dicho que no hay temor al
cambio sino a la incertidumbre de lo que pasará con el cambio. Además de
explicar en qué consiste el cambio, son pocos los gerentes que dan muestras de
haber desterrado el temor de su estilo gerencial, presionando hacia metas
inalcanzables, culpando a sus subordinados de la falta de capacidad de los
procesos que realmente son de responsabilidad gerencial.
- Derribar las barreras entre departamentos
Eliminar las barreras entre
departamentos asegurando una cooperación win-win. Las personas de todos los
departamentos deben trabajar como un equipo y compartir información para
anticipar problemas que pudieran afectar al uso del producto o servicio.
Eliminar eslóganes, exhortaciones
y metas para la mano de obra
Esto solo puede dañar las
relaciones ya que la mayoría de las causas de baja calidad son del sistema y
los empleados poco pueden hacer.
- Eliminar los cupos para la mano de obra y los objetivos numéricos para la dirección
"Las cuotas solamente tienen
en cuenta los números, no la calidad ni los métodos. Generalmente son una
garantía de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo,
cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su
empresa".
Si se aceptara como una máxima de
todo proceso la variabilidad implícita en todos ellos y si todo el esfuerzo se
concentrara en reducirla, las metas se alcanzarían solas. Qué se gana con estar
revisando la meta de la semana o del mes con sus altibajos, si éstos varían
debido a causas "normales" (aleatoriedad propia del proceso). Se
alcanzan las metas y nadie analiza por qué; no se alcanzan y tampoco se
analiza, se amonesta, en el siguiente mes se alcanzan para luego caer de nuevo.
Una nueva meta sin un nuevo método no
cambia el proceso. Los premios y castigos no mejoran procesos.
- Eliminar las barreras que privan a la personas de estar orgullosas de su trabajo
"La gente desea hacer un
buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los
supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales
imperfectos obstaculizan un buen desempeño. Es preciso superar esas
barreras".
Ningún empleado que ingresa nuevo
a una empresa entra desmotivado, pero en muy poco tiempo nos encargamos de
desmotivarlo. Las personas no cometen errores a propósito, actúan dentro de lo
que el sistema les permite, el fallo está en el sistema, no en las personas.
Fallos en la selección, en la inducción, en el entrenamiento, en el hecho de
reconocer los logros, en estudiar las causas del fallo, en la ausencia de
procesos de mejora continua. Algunas personas con la sana intención de
democratizar las empresas quieren involucrar a los empleados en la definición
de la Misión y Visión de la empresa, pero no están dispuestos a escuchar
sugerencias en la mejora de sus propios procesos. La participación es la forma de
hacer más valiosa a una persona.
Estimular la educación y la auto
mejora en todo el personal
"Tanto la administración
como la fuerza laboral tendrán que instruirse en los nuevos métodos, entre
ellos el trabajo en equipo y
las técnicas estadísticas".
Este principio es un complemento
del número 6 sobre la capacitación. Este es más referido a lo que se conoce
como "Formación y Desarrollo de Competencias", lo cual depende de la
visión de la empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de
poder competir, de los nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos
comportamientos del personal a todos los niveles, en síntesis del cambio
cultural que la empresa requiere.
- Actuar para lograr la transformación
"Para llevar a cabo la
misión de la calidad, se necesitará un grupo especial de la alta dirección
con un plan de acción. Los
trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco. La empresa
debe contar con una crítica de personas que entiendan los Catorce Puntos, las 7
enfermedades mortales y los obstáculos".
La transformación no llega sola,
la alta dirección debe tomar la decisión de querer hacerlo y aplicar el
principio de instituir el liderazgo. Para lograr la transformación debe suceder
algo más que llamar al consultor, y nombrar al "representante de la
gerencia", significa comprometerse y ser ejemplo, capacitándose primero, y
cumpliendo su tarea después. Aquellas empresas que hoy en día nos dejan mayor
satisfacción en nuestra consultoría, son aquellas en las que el Gerente General
fue el pilar del cambio, y establecía buenos alineamientos, motivaba a su
personal, y se comprometía con el ejemplo. El mejor consultor nunca sustituye a
un mal gerente.
